Алексей Зозуля, "Фокстрот": о конкуренции, логистике и самых сложных решениях

За время полномасштабной войны убытки компании достигли миллиарда гривен, из которых около 650 млн – это сгоревший товар в центральном складе в Гостомеле и уничтоженных торговых точках. Остальные убытки носят нетоварный характер.

Зозуля рассказывает, что "Фокстрот" готовит информацию о внесении этих убытков в перечень тех, что должен компенсировать агрессор.

Что касается довоенных заказов клиентов, то все наши обязательства мы выполнили. Однако самым проблемным вопросом в начале войны была компенсация затрат на товар, потерянный на центральном складе, потому что он был уже в нашей собственности и мы остались должны своим поставщикам, - рассказывает СЕО компании.

Но сети удалось договориться с партнерами об отсрочке и других способах решения проблемы.

Главным вызовом для сети было выжить, говорит Алексей Зозуля. И речь не о нехватке клиентов или проблемах с поставщиками, это были проблемы всех предпринимателей Украины.

В случае "Фокстрота" наибольшей проблемой стало то, что главный склад сети, ее "сердце", полностью сгорел в Гостомеле.

Средняя площадь одного магазина "Фокстрот" - около тысячи метров, поэтому тот склад фактически включал в себя 33 наполненных товаром магазина.

Нам нужно было решать, как жить дальше, как покупать новые товары, потому что именно на выручку от них функционирует сеть: платятся зарплаты, аренды. Это как кровь в кровеносной системе, потому что у коммерческой компании не может не быть товара или денег, - отметил руководитель компании.

Сложнее всего было спланировать использование уцелевших ресурсов и максимально эффективно их использовать. Для этого "Фокстрот" принял финансовую модель на целый год и жестко ее придерживался.

Одним из самых трудных решений было закрытие части магазинов, сеть сократили со 169 до 112 точек. Это был осознанный шаг, поскольку у компании не было достаточного товара и финансов, чтобы поддерживать их функционирование.

Надо было преодолеть психологический барьер, чтобы самостоятельно отказаться от какой-то части бизнеса ради выживания компании в целом. Для любого предприятия это болезненное и нетипичное решение, ведь ты всегда думаешь о том, как расширяться, как привлечь больше клиентов.

Решение оказалось правильным и позволило решить все задачи до начала так называемого высокого сезона в октябре-январе.

В начале войны с этим было очень сложно и план подготовки к возможным осложнениям не учел масштаб проблем с логистикой.

Эвакуация из потенциальных "горячих точек" была предусмотрена, но в реальности пришлось эвакуировать почти все с гораздо большей территории. Часть материальных ценностей вывезти не удалось, и она была уничтожена.

Вывозили товар всеми возможными средствами, помогали транспортные партнеры. Тогда с Востока на Запад удалось эвакуировать 27 тис. м3 товара за почти пятьсот рейсов.

Но у "Фокстрота" был еще один нюанс - им некуда было вывозить такое количество товара из-за уничтожения центрального склада. Поэтому товар везли из одних магазинов в другие.

Главный офис временно переместили во Львов, там же арендовали склад. Затем для компании построили новый склад на Киевщине и "Фокстрот" переехал туда в сентябре. С осени прошлого года система сети работает в штатном режиме.

На второй день полномасштабного вторжения я записал обращение ко всему коллективу — на тот момент у нас было около 3 тыс. человек. Сказал, что самое главное сейчас — позаботиться о родных и Родине. Говорил, что нужно определиться, где, в каком месте и каким способом мы можем помочь стране выиграть эту войну. На следующий день я записался в терроборону, получил оружие и форму. Мой первоначальный выбор был таким, потому что казалось, что вокруг только война и впереди есть только боевые действия.

У лавах тероборони Олексій Зозуля продовжив керувати компанією, проводив наради у підвалі.

Впоследствии СЕО осознал, что экономика должна работать и понял, что будет более полезнее в это время, если вернется в полноценное управление компанией.

Около 200 сотрудников компании розницы и офиса ушли на фронт и "Фокстрот" продолжает их поддерживать.

Этот период тоже был тяжелым, но, по мнению Зозули, ритейлер прошел его с достоинством.

Фокстрот пришлось пересмотреть текущую ситуацию и прогнозы. В энергонезависимость магазинов инвестировали около 4,5 млн. грн., на закупку генераторов, автономное освещение, зарядные станции и другие средства.

К определенным проблемам сеть была технически готова, например, ни на секунду не прекращал работу сайт, а в оффлайн-магазинах уже давно была технология дистанционной продажи и дистанционной бескассовой оплаты через смартфон и т.д.

Сначала "Фокстрот" сосредоточился на других проблемах, нужно было где-то найти товар. Ажиотажный спрос имели смартфоны, павербанки, зарядные устройства, чайники и другие вещи, связанные с переездом.

Через несколько месяцев вернулись традиционные каналы коммуникации и потому важно было информировать клиентов о возобновлении работы в том или ином городе, новых продуктах и ​​т.д.

В октябре, когда резко возрос спрос на автономные источники питания, резко оживились продажи этих товаров, а с другой стороны - это обрушило рынок других товаров.

Ритейлер очень надеется и рассчитывает на победу и возвращение украинцев из-за границы. Сейчас из страны уехало значительное количество населения, от которого зависит экономика и бизнес всех участников рынка.

Поскольку техника и электроника относятся к товарам первоначального спроса, эта отрасль тоже зависит от количества людей, настроений потребителей и рынка недвижимости и строительства.

Уже сейчас Фокстрот задумывается над тем, как удовлетворить потребности покупателей и как вернуть в магазины тех, кто долго находился за пределами страны.

Мы понимаем, что есть страны с подобным нашим статусом. К примеру, Израиль также одновременно и воюет, и развивает экономику. Поэтому нужно немного изменить восприятие реальности и понять, что, несмотря на существенные риски, все равно есть люди, которые нам доверяют — как сотрудники, так и клиенты. У них есть потребности, которые мы можем удовлетворить, а потому мы имеем свое место в экосистеме экономики, - резюмировал СЕО компании.

Сначала сеть планировала работу на короткие периоды – месяц, два, полгода, а теперь сделала план действий на год вперед.

Главное, по мнению Алексея Зозули, это выработать алгоритм реакции на текущую ситуацию. Если ситуация останется неизменной, компания знает, как действовать, но если риски изменятся, план действий тоже есть.

Сейчас на задний план отходит период жесткой экономии и управления затратами, и "Фокстрот" уже готов инвестировать в новые направления и возобновить реализацию около 20 проектов.

Мы увидели, что потенциал наших людей бесконечен. Они могут работать эффективно даже в стрессовых ситуациях. А также мы поняли, что у нас большой запас доверия наших покупателей. Довольно долго мы не тратили ресурсы на коммуникацию и массовый маркетинг, но, несмотря на это, клиенты остались с нами.

СЕО компании увидел, что бизнес может быть гибким и выживать в любых условиях. Также важной составляющей стало партнерство.

В первые месяцы полномасштабного вторжения конкуренция не ощущалась вообще, поскольку каждый из участников рынка был сконцентрирован на своем пути.

Читайте также: Анна Чуботина, Arricano: о годе войны, благотворительности и изменениях в тенант-миксе

Каждый думал о своей стойкости и выносливости, но через первые полгода вторжения конкуренция вернулась.

В настоящее время актуальность вернул весь арсенал средств и методов конкуренции. "Период перемирия" подходит к концу и все снова заботятся о своем месте под солнцем.

Delo.ua