Олексій Зозуля, “Фокстрот”: про конкуренцію, логістику та найскладніші рішення

За час повномасштабної війни збитки компанія сягнули мільярда гривень, з яких близько 650 млн – це товар, що згорів у центральному складі в Гостомелі та знищених торгових точках. Решта збитків мають нетоварний характер.

Зозуля розповідає, що "Фокстрот" готує інформацію про внесення цих збитків до переліку тих, що має компенсувати агресор.

Щодо довоєнних замовлень клієнтів, усі наші зобов'язання ми виконали. Проте найпроблемнішим питанням на початку війни була компенсація витрат за товар, втрачений на центральному складі, бо він був уже в нашій власності і ми залишилися винні своїм постачальникам, - розповідає СЕО компанії.

Але мережі вдалось домовитись із партнерами про відтермінування та інші способи розв’язання проблеми.

Головним викликом для мережі було “вижити”, каже Олексій Зозуля. І мова не про нестачу клієнтів чи проблеми з постачальниками, це були проблеми всіх підприємців України.

У випадку “Фокстрот” найбільшою проблемою стало те, що головний склад мережі, її “серце”, повністю згорів у Гостомелі.

Середня площа одного магазину “Фокстрот” — близько тисячі метрів, тож той склад фактично містив у собі 33 наповнених товаром магазини.

Нам треба було вирішувати, як жити далі, як купувати нові товари, бо саме на виторг від них функціонує мережа: сплачуються зарплати, оренди. Це як кров у кровоносній системі, бо в комерційної компанії не може не бути товару або грошей, - зазначив керівник компанії.

Найскладніше було спланувати використання вцілілих ресурсів і максимально ефективно їх використати. Для цього “Фокстрот” ухвалив фінансову модель на цілий рік і жорстко її дотримувався.

Одним з найважчих рішень було закриття частини магазинів, мережу скоротили зі 169 до 112 точок. Це був усвідомлений крок, оскільки компанія не мала достатньо товару та фінансів, щоб підтримувати їх функціонування.

Треба було подолати певний психологічний бар'єр, щоб самостійно відмовитись від якоїсь частини бізнесу заради виживання компанії загалом. Для будь-якого підприємства це болісне і нетипове рішення, адже ти завжди думаєш про те, як розширятись, як залучити до себе більше клієнтів.

Рішення виявилось правильним і дало змогу розв’язати всі задачі до початку так званого високого сезону у жовтні-січні.

На початку війни з цим було дуже складно і план підготовки до можливих ускладнень не врахував масштаб проблем з логістикою.

Евакуація з потенційних “гарячих точок” була передбачена, але в реальності довелося евакуювати майже все з набагато більшої території. Частину матеріальних цінностей вивезти не вдалось і вона була знищена.

Вивозили товар усіма можливими засобами, допомагали транспортні партнери. Тоді зі Сходу на Захід вдалось евакуювати 27 тис. м3 товару за майже п’ятсот рейсів.

Але у “Фокстрот” був ще один нюанс - їм нікуди було вивозити таку кількість товару через знищення центрального складу. Тому товар везли з одних магазинів в інші.

Головний офіс тимчасово перемістили у Львів, там же орендували склад. Потім для компанії побудували новий склад на Київщині і “Фокстрот” переїхав туди у вересні. З осені минулого року система мережі працює в штатному режимі.

На другий день повномасштабного вторгнення я записав звернення до всього колективу — на той момент ми мали близько 3 тис. людей. Сказав, що найголовніше зараз — подбати про рідних і Батьківщину. Говорив про те, що треба визначитись, де, в якому місці і яким способом ми можемо допомогти країні виграти цю війну. Наступного дня я записався в тероборону, отримав зброю та форму. Мій первісний вибір був таким, бо здавалося, що навколо є тільки війна і попереду є лише бойові дії.

У лавах тероборони Олексій Зозуля продовжив керувати компанією, проводив наради у підвалі.

Згодом СЕО усвідомив, що економіка має працювати і зрозумів, що буде більш корисним у цей час, якщо повернеться до повноцінного управління компанією.

Близько 200 співробітників компанії роздробу та офісу пішли на фронт і “Фокстрот” продовжує їх підтримувати.

Цей період також був важким, але, на думку Зозулі, ритейлер пройшов його з гідністю.

“Фокстрот” довелось переглянути поточну ситуацію і прогнози. У енергонезалежність магазинів інвестували близько 4,5 млн грн, на закупівлю генераторів, автономне освітлення, зарядні станції й інші засоби.

До певних проблем мережа була технічно готова, наприклад, ані на секунду не припиняв роботу сайт, а в офлайн-магазинах вже давно була технологія дистанційного продажу і дистанційної безкасової оплати через смартфон, тощо.

Спочатку “Фокстрот” зосередився на інших проблемах, потрібно було десь знайти товар. Ажіотажний попит мали смартфони, павербанки, зарядні пристрої, чайники та інші речі, пов’язані з переїздом.

Через кілька місяців повернулись традиційні канали комунікації і тому важливо було інформувати клієнтів про відновлення роботи в тому чи іншому місті, нові продукти та інше.

У жовтні, коли різко зріс попит на автономні джерела живлення, різко пожвавились продажі цих товарів, а з іншого боку - це обвалило ринок інших товарів.

Ритейлер дуже сподівається і розраховує на перемогу і повернення українців з-за кордону. Зараз з країни виїхала значна кількість населення, від якого залежить економіка і бізнес всіх учасників ринку.

Оскільки техніка і електроніка належать до товарів первинного попиту, ця галузь теж залежна від кількості людей, настроїв споживачів та ринку нерухомості і будівництва.

Вже зараз “Фокстрот” задумується над тим, як задовольнити потреби покупців і як повернути до магазинів тих, хто довго перебував за межами країни.

Ми розуміємо, що є країни з подібним до нашого статусом. Наприклад, Ізраїль також одночасно і воює, і розвиває економіку. Тому треба трохи змінити сприйняття реальності та зрозуміти, що попри суттєві ризики все одно є люди, які нам довіряють — як співробітники, так і клієнти. Вони мають потреби, які ми можемо задовольнити, а тому ми маємо своє місце в екосистемі економіки, - резюмував СЕО компанії.

Спочатку мережа планувала роботу на короткі періоди - місяць, два, півроку, а тепер зробила план дій на рік вперед.

Головне, на думку Олексія Зозулі, це напрацювати алгоритм реакції на поточну ситуацію. Якщо ситуація залишиться незмінною, компанія знає, як діяти, але якщо ризики зміняться, план дій також є.

Наразі на задній план відходить період жорсткої економії і управління витратами і “Фокстрот” вже готовий інвестувати в нові напрямки та відновити реалізацію близько 20 проєктів.

Ми побачили, що потенціал наших людей нескінченний. Вони можуть працювати ефективно навіть у стресових ситуаціях. А також ми зрозуміли, що маємо великий запас довіри наших покупців. Досить довго ми не витрачали ресурси на комунікацію та масовий маркетинг, але попри це клієнти залишились з нами.

СЕО компанії побачив, що бізнес може бути гнучким і виживати в будь-яких умовах. Також важливою складовою стало партнерство.

У перші місяці повномасштабного вторгнення конкуренція не відчувалась взагалі, оскільки кожен з учасників ринку був сконцентрований на власному шляху.

Читайте також: Анна Чуботіна, Arricano: про рік війни, благодійність та зміни в тенант-міксі

Кожен думав про власну стійкість і витривалість, але через перші півроку вторгнення конкуренція повернулась.

Наразі актуальність повернув увесь арсенал засобів та методів конкуренції. "Період перемир’я" добігає кінця і всі знову дбають про своє місце під сонцем.

Delo.ua